當初「黑貓宅急便」根本不會成功？他因為吉野家的「一碗牛丼」改變經營模式，現在變成日本最大的宅配公司！

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本文轉自日本設計小站（ID：japandesign），已獲得其授權

雅瑪多運輸推出的宅急便業務是日本運輸業的一大創舉。儘管一開始並不被看好，但由於負責人小倉昌男先生對市場需求進行了細緻調查，對業務流程作出了周密規劃，成功地解決了服務和成本的平衡問題，使該業務獲得極大成功，進而帶動日本個人快遞配送業務快速發展。雅瑪多作為日本最大的第三方宅配服務商，能夠占據日本40%左右的市場份額，依靠的不僅僅是優質的服務和布局全國的配送網絡，還有對市場敏銳的嗅覺，以及由此開發的眾多新產品。

可有誰知道，黑貓宅急便這一挽救了雅瑪多運輸的大膽開創之舉，靈感竟來自另一個領域裡為我們所熟悉的吉野家。在《黑貓宅急便的經營學》這本書中，小倉昌南先生是這樣說的：「在思考新業務的時候，我想起了以前《日本經濟新聞》上登載的關於吉野家的報道。吉野家經營牛丼。報道稱他們將菜式繁多的菜單精簡得只剩下牛丼。我不太清楚餐飲業的情況。不過，戰後曾經流行過札幌拉麵。戰前提到的soba指的是日本蕎麥麵，而戰後提到的soba指的就是拉麵了。年輕人喜愛拉麵。很多日本蕎麥麵店的菜單裡也加上了拉麵。隨著客人嗜好的改變，菜單裡增添新的菜式也是理所當然的。但是，吉野家撤掉了牛丼以外的所有菜單，只做牛丼。這麼大膽的想法太讓人吃驚了。想吃牛丼以外的東西的人不是就要去別的店了嗎？這也能行嗎？外行人的想法不由自主就冒了出來。但是，正因為只做牛丼，所以能以低價購買到優質牛肉，從而獲得美味價廉的評價。菜單上只有一個菜，也能保證及時上菜。而且店員可以雇用一般的打工者，壓低人工費。得益於這些措施，吉野家的客人增加了，收支狀況也很好。我認為一家優秀的貨車運輸公司，無論貨物量大或是量小，無論目的地是哪裡，應該都能以低廉價格運送，讓顧客滿意。我相信，只要朝著這個目標努力，就能從業界脫穎而出，成為頂尖的企業。

在我思考如何挽回在商業貨物市場競爭中的失敗時，無意中想到了曾經讀過的關於吉野家的報道。成為能運送任何貨物的優秀貨車運輸公司這個方向有沒有錯呢？它是否只是個抽象的理論呢？具體說，我們是否真的能成為這樣的公司？或者還是像吉野家一樣下定決心削減業務，索性將公司改造成只受理個人小貨物，甚至是只能處理小貨物的公司比較好呢？受理面廣、能處理各種業務的公司和受理面窄、只能處理一項業務的公司，哪一種更具可行性呢？吉野家開發了一種新的業態「專注於牛丼」，開展連鎖經營，使企業逐漸興旺起來。而雅瑪多運輸擅長的領域從來都是小貨物，是來自親近消費者的小型企業以及家庭的包裹。索性下定決心改變目標市場，削減菜單，開發新業態，也許能夠開闢新的道路。1974年左右，我開始認真考慮這件事情。」

小倉先生在寫此書時已經是70多歲的老人，退居二線的他以平實樸素的語言描述了宅急便業務的前世今生。宅急便業務是日本運輸業的一大創舉，儘管一開始並不被看好，但由於小倉先生對市場需求進行了細緻調查，對業務流程作出了周密規劃，成功地解決了服務和成本的平衡問題，使該業務獲得極大成功，進而帶動日本個人快遞配送業務快速發展。

服務和成本總是處於二律背反的關係中，這一點，小倉昌男先生在40年前就已明白。但在開始做宅急便業務時，他就決斷「先服務，後利潤」。在運輸、保管、配送的每一個環節都做到極致，同時通過增加員工和車輛，提高服務水平。

小倉昌男先生在書中詮釋的「先服務，後利潤」的本意一樣，不是指不需要利潤，而是不要首先考慮利潤，只要努力提供優良的服務，自然會產生利潤。而反之，沒有好的服務就沒有用戶，更談不上利潤。其實，自進入中國市場以來，黑貓宅急便在經營過程中一直在強調「服務為先、利益隨後」的原則，一直將品質置於首位，強調配送服務是發貨人意願的延伸、情感的傳遞。力求將「黑貓」在日本本土的經營理念在大陸一以貫之。用一位業內人士的話說：其實「黑貓」是國內所有快遞公司裡細節做得最到位的公司，在日常操作過程中儘量分解每一標準和流程，甚至精確到秒。